Under större delen av de senaste tre decennierna har styrningen av leveranskedjor präglats av ett anmärkningsvärt enkelt mål: att minska kostnaderna. Inköpsavdelningar har förhandlat fram lägre leverantörspriser, logistikteam har sökt mer kostnadseffektiva transportlösningar, lagerverksamheter har fokuserat på att förbättra lagereffektiviteten och ekonomiavdelningar har följt upp budgetar för att säkerställa att varje funktion levererade mätbara besparingar. Detta arbetssätt har hjälpt företag att bygga mer kostnadseffektiva verksamheter och har samtidigt bidragit starkt till globaliseringen av tillverkningsindustrin.
Trots många års kostnadsoptimering står dock många organisationer fortfarande inför en obekväm verklighet. De har lyckats sänka sina inköpskostnader samtidigt som den operativa komplexiteten har ökat. De har köpt in produkter till lägre priser, men samtidigt gjort verksamheten mer sårbar för störningar. De har optimerat enskilda avdelningar, men gjort den samlade leveranskedjan mindre effektiv.
I takt med att leveranskedjor blir längre, mer sammankopplade och allt mer utsatta för geopolitisk osäkerhet, transportstörningar, arbetskraftsbrist och kraftigt varierande efterfrågan inser allt fler företag att inköpspriset endast utgör en liten del av den verkliga kostnaden för ett inköpsbeslut. De organisationer som idag skapar konkurrensfördelar är de som utvärderar sina beslut utifrån Total ägandekostnad (TCO), istället för att enbart fokusera på fakturapriset.
Problemet med att optimera enskilda kostnader
En av de största utmaningarna inom styrning av leveranskedjor är att kostnaderna naturligt fördelas mellan olika funktioner i organisationen. Inköpsavdelningen mäter leverantörspriser, logistikavdelningen följer upp transportkostnader, lagerverksamheten fokuserar på lagerkostnader, ekonomiavdelningen analyserar kassaflöde och budgetar, medan kundservice mäter leveransprecision och kundnöjdhet.
Varje avdelning har sina egna mål och incitament att optimera sina nyckeltal. Problemet är att leveranskedjor inte fungerar i separata organisatoriska silor. De fungerar som integrerade system där varje beslut får konsekvenser långt utanför den funktion där beslutet fattas.
Föreställ dig en inköpschef som lyckas förhandla fram en kostnadsminskning på 8 procent genom att välja en ny leverantör i en annan del av världen. Ur inköpsavdelningens perspektiv framstår beslutet som mycket framgångsrikt. De årliga inköpskostnaderna minskar, besparingsmålen uppnås och inköpsfunktionen levererar ett tydligt ekonomiskt värde till verksamheten.
Men när man betraktar hela leveranskedjan ser bilden helt annorlunda ut.
Den nya leverantören innebär att godset måste transporteras betydligt längre. Ledtiderna ökar från en vecka till åtta veckor. Eftersom återanskaffningen nu tar betydligt längre tid behöver företaget bygga upp större lager för att undvika bristsituationer. Mer rörelsekapital binds upp i lagret. Efterfrågeprognoserna blir mindre träffsäkra eftersom kundernas behov nu måste förutses flera månader i förväg. Samtidigt blir transportstörningar svårare att hantera. När oväntade materialbrister uppstår tvingas företaget använda kostsamma expressleveranser med flyg för att hålla produktionen igång.
Ingen av dessa merkostnader syns i inköpsavdelningens nyckeltal.
Företaget har lyckats sänka inköpspriset – men samtidigt ökat den totala verksamhetskostnaden.
Varför globala leveranskedjor har förändrats
Under globaliseringens första decennier var det ofta ekonomiskt rationellt att fokusera på inköpspriset. Sjöfrakt var billig och relativt förutsägbar. Räntorna var låga, vilket gjorde lagerhållning billigare att finansiera. Den internationella handeln växte stadigt och geopolitiska risker betraktades i allmänhet som hanterbara.
Under dessa förutsättningar skapade produktion tusentals kilometer från slutmarknaden ofta verkliga konkurrensfördelar.
Men de förutsättningar som en gång låg till grund för dessa beslut har förändrats i grunden.
Företag förväntar sig idag kortare ledtider, större transparens och högre leveransprecision än någonsin tidigare. Organisationer som inte snabbt kan anpassa sig till förändrad efterfrågan riskerar att förlora kunder, oavsett hur framgångsrikt de har förhandlat fram sina inköpsavtal.
Denna utveckling har förändrat de ekonomiska förutsättningarna för globala leveranskedjor i grunden. Idag har osäkerhet i sig blivit en mätbar affärskostnad.
Rörelsekapital – en kostnad som många företag underskattar
En av de minst förstådda komponenterna i Total ägandekostnad (TCO) är den ekonomiska påverkan som lagerhållning har.
Lager betraktas ofta enbart som produkter som väntar på att säljas. I verkligheten representerar lagret kapital som inte längre är tillgängligt för investeringar i andra delar av verksamheten.
Låt oss jämföra två olika inköpsstrategier.
I det första scenariot köper en tillverkare komponenter från en närliggande leverantör med en ledtid på en vecka. För att säkerställa produktionen behöver företaget endast hålla två veckors lager.
I det andra scenariot köper samma tillverkare identiska komponenter från en leverantör på en annan kontinent. Eftersom återanskaffningstiden uppgår till cirka tio veckor måste företaget hålla ett lager motsvarande tre månaders förbrukning för att säkerställa en stabil produktion.
Trots att den andra leverantören erbjuder ett lägre styckpris finansierar företaget nu lager för miljontals euro under årets gång. Det kapitalet kan inte längre investeras i automation, produktutveckling, företagsförvärv eller expansion till nya marknader. Företag med kortare och mer responsiva leveranskedjor har därför ofta ett starkare kassaflöde, även om deras inköpskostnader är något högre.
Prognoser är betydligt dyrare än många företag inser
Alla prognoser i en leveranskedja innehåller en viss grad av osäkerhet. Ju längre ledtiden är, desto större blir osäkerheten.
En återförsäljare som prognostiserar kundernas efterfrågan en vecka framåt kan vanligtvis anpassa sig snabbt om köpbeteendet förändras oväntat. Att prognostisera efterfrågan tolv veckor framåt är en helt annan utmaning. Små prognosfel förstoras successivt ju längre planeringshorisonten blir.
Konsekvensen blir överskottslager, materialbrist, prisnedsättningar, produktionsstopp eller onödigt kostsamma expresstransporter. Dessa kostnader syns sällan i traditionella inköpsanalyser, men de överstiger ofta de besparingar som uppnåddes genom att välja den billigare leverantören.
Risk har blivit en del av kostnadsekvationen
Traditionellt har risker i leveranskedjan behandlats separat från företagets ekonomiska resultat.
Riskhanteringsteam har tagit fram beredskapsplaner medan inköpsavdelningar har fokuserat på kommersiella förhandlingar. Idag blir dessa två områden allt svårare att skilja åt.
Föreställ dig två potentiella leverantörer.
Den ena erbjuder ett pris som är cirka 6 procent lägre, men verkar i en politiskt instabil region med komplicerade tullprocesser och begränsade transportalternativ. Den andra leverantören har ett något högre pris, men är etablerad i ett närliggande land och erbjuder kortare ledtider, enklare tullhantering och flera olika transportlösningar.
Vid normala marknadsförhållanden kan den första leverantören framstå som det mest ekonomiska alternativet.
Men så snart en störning uppstår förändras kalkylen snabbt.
Om geopolitiska spänningar leder till att leveranser försenas med flera veckor försvinner den uppnådda inköpsbesparingen nästan omedelbart. Produktionsstopp, förlorad försäljning, kostsamma expresstransporter och försämrade kundrelationer gör snabbt den till synes billigare lösningen betydligt dyrare.
Total ägandekostnad handlar i grunden om bättre affärsbeslut
En av de vanligaste missuppfattningarna kring TCO är att modellen uppmuntrar företag att spendera mer pengar.
Det gör den inte.
TCO handlar om att använda företagets resurser på ett smartare sätt.
I vissa situationer leder den lägsta totala ägandekostnaden faktiskt till att den billigaste leverantören är det bästa valet. Men i många fall är det tvärtom. Att betala något mer för kortare ledtider, högre leveranssäkerhet, bättre kvalitet eller starkare logistiklösningar kan minska företagets totala kostnader betydligt mer än ytterligare en procents rabatt på inköpspriset.
Målet är inte att minimera varje enskild kostnadspost.
Målet är att maximera hela leveranskedjans samlade prestation.
Denna skillnad blir allt viktigare i takt med att företag möter ökad osäkerhet, snabbare förändringar i kundernas förväntningar och ett växande behov av att stärka motståndskraften utan att kompromissa med lönsamheten.
Bortom fakturapriset
De leveranskedjor som kommer att vara mest konkurrenskraftiga under det kommande decenniet kommer sannolikt inte att vara de som enbart bygger på lägsta möjliga inköpspris. De kommer att vara de som lyckas balansera kostnader, flexibilitet, motståndskraft, lagereffektivitet, kundservice och riskhantering som sammanhängande delar av ett och samma system.
Under de kommande åren kommer TCO sannolikt inte längre att ses som ännu ett ramverk för inköp. Begreppet håller snabbt på att bli det gemensamma språk genom vilket konkurrenskraftiga leveranskedjor utformas, investeringsbeslut fattas och långsiktigt affärsvärde skapas.
Om du söker en partner inom expresstransporter som hjälper dig att sänka din totala ägandekostnad är du varmt välkommen att kontakta oss.
